Warum authentische Führung Quatsch ist

25.02.2020 | Allgemein, Evidenzbasiertes Management, Führung | 9 Kommentare

Was ist überhaupt Authentizität und authentische Führung?

Man kann Donald Trump sicherlich vieles vorwerfen. Dass er jedoch authentisch seine Launen auslebt, seine Emotionen zeigt und seinen Instinkten vertraut, würden ihm vermutlich selbst die hartnäckigsten Kritiker bescheinigen. Und so passt Trump ganz hervorragend zum Hamlet-Zitat des Kollegen Weibler, anhand dessen der Kern von authentischer Führung charakterisiert wird [1]: „Dies über alles: Sei Dir selbst treu.“ Alternativ könnte man auch Abraham Maslow zitieren: „What humans can be, they must be. They must be true to their own nature” [2, Seite 22].

Denn genau das versteht auch der Volksmund unter Authentizität: die Übereinstimmung von innerem Erleben und äußerem Verhalten. Die Harmonie von Innen und Außen. Wenn wir ausnahmsweise mal Wikipedia beim Begriff der Authentizität bemühen, dann steht da [3]:

„Authentizität (von gr. αὐθεντικός authentikós `echt´; spätlateinisch authenticus `verbürgt, zuverlässig´) bedeutet Echtheit im Sinne von `als Original befunden´.“

Womit wir wieder bei Trump sind. Ist authentische Führung vor diesem Hintergrund überhaupt eine gute Idee? Weshalb erfährt authentische Führung solch eine Aufmerksamkeit? Welche Argumente werden angeführt und wie sieht eigentlich die wissenschaftliche Befundlage zur authentischen Führung aus?

Aber der Reihe nach. Vielleicht fangen wir mit der Aufmerksamkeit für das Thema an. Eine Suche mit Google für „authentische Führung“ ergibt aktuell 4,36 Millionen Treffer und für „authentic leadership“ sogar 126 Millionen. Überall wird den Leuten erklärt, wie sie dank authentischer Führung ganz tolle Ergebnisse erzielen können. Es gibt sogar ganze Organisationen, die sich dem Thema verschrieben haben, viele davon mit universitären Verbindungen. Das Authentic Leadership Center [4]. Das Authentic Leadership Program [5]. Den jährlichen Authentic Leadership Summit [6]. Den Authentic Leadership Coach [7]. Und das Authentic Leadership Institute [8].

Wenn wir uns den Imagefilm des Authentic Leadership Institutes [9] anschauen, dann geht er direkt mit der ersten Aussage in die Vollen: „Call leaders to their deeper purpose – and have the courage to live it.“ Jau, klingt nach Donald Trump, denke ich mir da. „Make America Great Again“ in Kombination mit „Drain the Swamp“. Viele Chefs mit einem sehr großen Machtmotiv fallen mir auch sofort ein. Doch ist das wirklich gemeint? Vermutlich nicht. Und es geht weiter. Ein „Senior VP“ führt aus: „Leadership starts from the inside out. How a person shows up. Not what they do, but who they are!“. Womit wir ein drittes Mal bei Donald Trump wären. Der tut das ja bekanntlich sehr exzessiv. Nun ja, es wird ja einen guten Grund haben, weshalb selbst das „Authentic Leadership Institute“ auf einmal nicht mehr so heißen möchte und sich in „Core Leadership Institute“ umbenannt hat. „We have expanded our focus from authenticity to purpose“.

Dabei möchte ich nun nicht dauernd mit Trump nerven. Aber Extrembeispiele sind bisweilen ganz gut geeignet, sich etwaige Logikfehler zu vergegenwärtigen. Wobei das mit den Logikfehlern ehrlicher Weise nur dann stimmt, wenn man die umgangssprachlichen und intuitiv eingänglichen Definitionen von Authentizität zugrunde legt. Die Forschung ist da schon einen Schritt weiter. In einem der zentralen Übersichtsartikel zum Konzept der authentischen Führung vom Team um William Gardner von der Texas Tech University ergehen sich die Autoren über rund 25 Seiten in dem Versuch, 91 Fachpublikationen über authentische Führung konkret zu fassen zu bekommen [10]. Das klappt jedoch nicht. Stichwort Pudding an die Wand nageln. Einen der Gründe für diesen niederschmetternden Umstand finden wir beispielsweise in der Definition von authentischer Führung von Begley [11]:

“Authentic leadership may be thought of as a metaphor for professionally effective, ethically sound, and consciously reflective practices[…]. This is leadership that is knowledge based, values informed, and skillfully executed.”

Authentische Führung ist also, im Kern, gute Führung. Korrekt? Seufz. Das ist doch hoffnungslos nutzlos. Wenn es jemals eine zirkuläre Definition voller unklarer Kausalitäten gegeben hat, dann ist es wohl diese. Wenn authentische Führung also all das ist, was funktioniert, dann muss ich mich nicht wundern, dass sich positive Effekte von authentischer Führung messen lassen. Diese Kritik gilt übrigens nicht alleinig für den gerade zitierten Fall. Sie durchzieht die komplette Literatur der authentischen Führung. Wer mag und ein dickes Fell hat, kann sich spaßeshalber ja mal die Seite 1122 des zitierten Artikels der Texaner rund um den Kollegen Gardner [10] reinziehen.

Es ist halt total schwierig, ein Konzept wie Authentizität als tollen Führungstrend zu hypen, wenn sich nun mal sehr viele Unsympathen als ausgesprochen authentisch entpuppen.

Der Sinn unauthentischen und der Unsinn authentischen Verhaltens

Hinzu kommt vom Definitionshickhack abgesehen, dass unauthentisches Verhalten in sehr vielen Situationen in der Führung ausgesprochen ratsam ist. Genau wie authentisches Verhalten selbstredend auch viele positive Effekte hat (in Summe ergibt sich schließlich eine Nullkorrelation zum Erfolg).

Wer jedoch beispielsweise häufiger Ansprachen oder Vorträge hält, der liefert auf der Bühne oder dem Podium ab, ganz unabhängig vom zu dem Zeitpunkt ehrlichen Gefühlsleben. Ich habe jedenfalls noch nie einen TED-Speaker erlebt, der nicht gut drauf gewesen wäre oder dessen Verhalten nicht ausgesprochen gut auf das jeweilige Thema abgestimmt war . Waren viele dieser Speaker unauthentisch? Sicherlich oft, ja. War das situativ angemessen? Aber natürlich!

Es ist sogar so, dass Authentizität in vielen Situationen eine besonders schlechte Idee ist, und zwar nicht nur bei Führungskräften. Der ganze Dienstleistungssektor ist doch voll von mangelnder Authentizität. Wir erwarten von Leuten, die uns zu Diensten sind, eine gewisse Freundlichkeit und Zuvorkommenheit unabhängig vom wirklichen Innenleben. Das mag man alles verlogen finden, aber davor kann man doch nicht die Augen verschließen. Wir sind doch nicht in Takatukaland. Wenn ich zu meiner Hausärztin gehe, dann erwarte ich eine gewisse Freundlichkeit. Klar bemühe ich mich ebenfalls darum – und zwar auch dann, wenn der Arztbesuch einen Grund hat und ich entsprechend mit Schmerzen angewankt komme. Ist das unauthentisch? Logisch.

Zudem hat man es immer mal mit Menschen zu tun, die man blöd findet. Als Führungskraft sollte man in solchen Fällen direkt mal hinterfragen, ob man den Leuten denn gerecht wird. Schließlich mögen wir Menschen lieber, die uns ähnlich sind. Wenn wir aber Diversity fördern wollen, dann müssen wir uns zwangsläufig auch Menschen gegenüber öffnen, die wir weniger mögen, die uns merkwürdig erscheinen, mit denen wir fremdeln. Das Bemühen um einen freundlichen, offenen Umgang ist dabei selbstredend unauthentisch. Aber nichtsdestotrotz wichtig.

Und das ändert sich keineswegs mit der Rolle als Führungskraft. Es betrifft Krisensituationen genauso wie Veränderungsprozesse, das Tagesgeschäft oder den Aufbau von Startups. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, die Belegschaft bei der Zielerreichung bestmöglich zu begleiten. Das ist mehr oder minder wörtlich sogar die Definition von Führung. Nur ist dafür ein hohes Maß an Authentizität eher hinderlich als förderlich.

Als Matthias Müller 2015 im Zuge des Dieselskandals bei VW den Job des CEO übernahm, hätte er sicherlich oft entnervt das Handtuch werfen wollen. Es muss irrsinnig schwierig gewesen sein, bei dem gewaltigen Gegenwind von wirklich allen Seiten die feine Ideallinie zu finden zwischen Entschuldigung für die Vergehen und einer Aufarbeitung der Missstände einerseits sowie der Vermittlung von Hoffnung für die Belegschaft plus zukunftsgerichtete Strategieentwicklung andererseits. Ein echter Drahtseilakt, um den er nicht zu beneiden war. Hat sich dabei jemand ernsthaft gefragt, ob sich Herr Müller in dieser Zeit vielleicht nicht so gut fühlte und womöglich unauthentisch agierte? Im Gegenteil. Das ist doch vollkommen logisch. Das war in dieser Situation sein Job. Er musste Ruhe ausstrahlen in einer Zeit extremer und höchst wahrscheinlich auch eigener Anspannung. Das war sicherlich schwierig und unauthentisch zugleich. Aber doch die sinnvollere Handlungsweise.

Wenn wir uns zusätzlich dazu als weiteres prominentes Beispiel einmal Angela Merkel etwas näher anschauen, dann sehen wir gleich mehrere spannende Entwicklungen. Zunächst ist es höchst unüblich, dass eine so introvertierte Person wie Frau Merkel in eine derartig hohe Führungsposition gelangt. Dabei ist das Ausmaß der Extraversion eigentlich nur geringfügig mit Führungserfolg verknüpft. Lediglich rund 5% der Unterschiede im Führungserfolg lassen sich auf die Extraversion zurückführen [12] und das liegt vermutlich an der größeren Bereitschaft der Extrovertierten, visionär-charismatische Signale zu senden [13]. Parallel haben introvertierte Persönlichkeiten in Situationen mit besonders proaktiven Geführten einige Vorteile [14]. Davon unabhängig werden extrovertierte Menschen deutlich häufiger befördert [15], weil sie erstens schlicht mehr ins Auge stechen. Zweitens befürchten Introvertierte von einer Führungsrolle deutlich unangenehmere Emotionen und sehen deshalb von Anstrengungen in dieser Richtung eher ab [16].

Beim Streben nach einer Führungsposition ist unauthentisches Verhalten für Introvertierte also in Summe durchaus sinnvoll, indem sie die eigentlichen Impulse zugunsten eines extrovertierteren Auftretens zurückzustellen. Wie es Angela Merkel zweifelsohne über all die Jahre perfektioniert hat, obwohl man ihr bis heute das Unwohlsein anmerken kann. Parallel bin ich mir sicher, dass Frau Merkel über die Jahre sehr, sehr viele Menschen zu Gast hatte, die sie ausgesprochen unangenehm fand, in deren Gegenwart sie aber dennoch in unauthentischer Weise freundlich war. Das tun wir alle und alle wissen es.

Authentizität von was eigentlich?

Übrigens ist selbst die Merkel-Raute in meinen Augen eine grundlegend unauthentische Geste. Meine Interpretation der Geste lautet, dass Frau Merkel in diversen Situationen schlicht nichts mit ihren Händen anzufangen wusste und sich deshalb die Raute beigebracht hat. Eine ebenso unauthentische wie elegante Lösung. Damit sind wir aber schon mitten im nächsten Punkt. Es stellt sich beim Thema der Authentizität unabhängig vom Definitionswahnsinn und der Angemessenheit von Authentizität ja parallel die Frage, was eigentlich die Bezugsgröße sein soll. Menschen verändern sich schließlich. Werte ändern sich. Lebensläufe bedingen neue Perspektiven. Schicksalsschläge versetzen uns in eine andere Lage. Situationen sind unterschiedlich. Wir haben alle verschiedene Rollen.

Überhaupt ist doch bereits die ganze Idee, man könne sich mit der Hilfe von Führungskräfteentwicklung eine Authentizität antrainieren, ein grotesker Widerspruch in sich. Verhalten antrainieren, um authentisch zu werden. Seufz.

Aber auch das Leben selbst spielt der vorgeblichen Authentizität seine Streiche. Mit dem Tag der Geburt unserer Tochter hat beispielsweise eine bis dahin unbekannte Strukturierung in das Leben unserer Familie Einzug gehalten. Auf einmal richtet sich der Tagesablauf stark nach einem neu hinzugekommenen Familienmitglied. Die Gewissenhaftigkeit nimmt mit der Strukturierung zu. Was ist in dieser Situation authentisch? Ist die Änderung unauthentisch, weil man ja früher anders gelebt hat? Oder ist Authentizität nur für einen kurzen Moment überhaupt interpretierbar? Welche Zeiträume sind da relevant? Über welche Sprünge reden wir? Was ist eigentlich die Baseline von Authentizität [17]? Auf welches Selbst bezieht sich Authentizität, wenn eine Person verschiedene Rollen ausfüllt, in denen zwangsläufig unterschiedliche Verhaltensweisen habituiert verankert sind? Ist es unauthentisch, wenn sich jemand situationsübergreifend unterschiedlich verhält?

Eigentlich wäre die Antwort darauf doch, dass Authentizität wie oben beschrieben eine Harmonie zwischen Innen und Außen darstellt. Das passt jedoch nicht, weil man sich mit einer so verstandenen Idealform der Führung auch die authentischen Unsympathen ins Boot holt. Der Trick zur Auflösung dieses Widerspruchs führt mehr oder weniger unweigerlich zu dem unwürdigen Schauspiel rund um die Definitionen. Man muss nämlich Innen und Außen an Bord haben, aber zugleich die authentischen Unsympathen loswerden. Deshalb rücken viele Theoretiker der authentischen Führung auf einmal Werte in den Vordergrund. Die Werte fallen quasi vom Himmel. Denn wenn Authentizität positiv besetzt bleiben soll, muss eine Abgrenzung stattfinden. Aus der authentischen Führung wird dann eine „sinn- und werteorientierte Führung“. Über genau welche sinn- und werteorientierten Komponenten da genau gesprochen wird, bleibt schummrig. Aber der Bezug zum „Purpose“ zieht aktuell ja immer. Siehe die Transformation des Authentic Leadership Institute. Wir erinnern uns: „We have expanded our focus from authenticity to purpose“. Seufz.

Der heutige Sachstand

Wenn die authentische Führung aber quasi zwangsläufig durch die beschriebene Hirnakrobatik sinn- und werteorientierte Elemente in sich vereinigen muss, dann fällt die Abgrenzung zur visionär-charismatischen bzw. transformationalen Führung zunehmend schwerer. Schließlich ist doch das visionäre Element nichts anderes als ein erstrebenswertes Bild der Zukunft, welches idealer Weise Herz, Hand und Hirn zugleich anspricht. Das ist doch der Kern von Purpose. Und Charisma ist symbolisches, emotionales und wertebasiertes Signalisieren. Hat dann die mit Sinn und Werten aufgeladene authentische Führung überhaupt einen Mehrwert? Die Antwort lautet leider: nein. Und damit sind wir in der Gegenwart angekommen. Der heutige Sachstand der authentischen Führung ist nämlich aus drei Gründen niederschmetternd.

Erstens sah es bis vor wenigen Jahren noch so aus, als könnten authentische Führungsansätze tatsächlich über den Winkel eines sinn- und werteorientierten Ansatzes hinaus einen Mehrwert bringen. Ironischer Weise haben jedoch die zentralen Artikel der authentischen Führung einer tiefergehenden Überprüfung nicht standgehalten und mussten einer wie der andere zurückgezogen werden. Nach verschiedensten Verdachtsmomenten konnten oder wollten die Autor*innen die Originaldaten nicht bereitstellen. Der Verdacht der Datenmanipulation steht im Raum. Puh. Harte Ansage. In der Folge gab es mindestens sieben sogenannte „retractions“, was in der Wissenschaft nah an der Höchststrafe ist. Einige Beispiele finden sich unter [18][19][20]. Der zugehörige Skandal liegt nun rund 5 Jahre zurück und führte einerseits zu einem spannenden Schlagabtausch der beiden führenden Fachzeitschriften Leadership [21] und Leadership Quarterly [22] sowie einem neuen Herausgeberteam von „The Leadership Quarterly“ unter der Führung von John Antonakis, der die Zeitschrift seitdem auf einen streng wissenschaftlichen Kurs zurückführt – mit großem Erfolg übrigens.

Ein weiteres Nebenprodukt des Skandals rund um die mutmaßlich manipulierte Forschung zur authentischen Führung bestand zweitens in der Forderung, der sogenannten „excessive positivity“ ein wenig Einhalt zu gebieten. Im Rahmen dieser „excessive positivity“ wird den Realitäten der Welt die pastellfarbene Führung in einer Happy-Happy-Welt entgegengestellt. Solcherlei fast politisch anmutender Aktivismus mag zwar grundsympathisch klingen, ist aber zugleich wenig geeignet, erfolgreich als Führungskraft zu agieren.

Das bedeutet im Umkehrschluss natürlich kaum, dass das Ausleben niederer Instinkte die bessere Alternative darstellt. Doch es bringt nichts, vor den Realitäten die Augen zu verschließen. Stichwort authentische Unsympathen und ein Blick über den großen Teich. Bereits im Jahre 2011 hatte es übrigens erste Bedenken gegeben, ob authentische Führung denn wirklich eine so sinnvolle Idee ist [23]. Dieses Momentum ist mittlerweile in der Breite der Wissenschaft angekommen. Kürzlich wurde ein weiterer, stark beachteter Beitrag publiziert, welcher sich ausgesprochen kritisch mit authentischer Führung unter dem eindeutigen Titel „Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies“ auseinandersetzt [24]. Das ist der Wissensstand, den es in die Praxis zu tragen gilt. Was ich hiermit tue, auch wenn ich lieber in Lalaland leben würde.

Drittens ist mittlerweile klar, dass die geistige Verrenkung bei den Definitionen der authentischen Führung in Richtung charismatisch-visionäre bzw. transformationale Führung dazu geführt hat, dass man den Ansatz der authentischen Führung getrost einmotten kann. Authentische Führung besitzt nämlich keinerlei zusätzlichen Nutzen über die transformationale Führung hinaus [25]. Das ist doch eigentlich auch wieder ein schönes Ergebnis. Damit kommen wir „schon“ zum Fazit.

Fazit

Das mag jetzt alles weniger enthusiastisch klingen als in den Hochglanzprospekten vieler Beratungen und Coaches. Authentische Führung war eine schöne Idee, aber im Jahr 2020 kommen wir nicht umhin, das Konzept aus wissenschaftlicher Sicht abzuhaken.

Vielleicht seht Ihr es als Führungskraft aber lieber positiv. Denn die grundlegende Nachricht ist doch eine der Vereinfachung eines ohnehin komplexen Jobs. Es gibt viel zu viele angeblich wahnsinnig toll funktionierende Führungsansätze. Die wenigsten davon sind jedoch von Substanz. Auch authentische Führung nicht. Nachweislich gute Führung läuft über eine visionär-charismatische und eine strategische Führung, gelegentlich flankiert von leistungsorientierter Belohnung. Und zwar in dieser Reihenfolge. Punkt.

Führungskräfte, die sich sinnvoll weiterentwickeln möchten, sollten das in diesen Bereichen tun. Ich empfehle ein 360°-Feedback mit den genannten Komponenten, das eine Selbsteinschätzung und mindestens eine anonyme Fremdeinschätzung beinhaltet. Besser vielleicht zwei Fremdeinschätzungen, eine vom Chef, eine von Geführten. Schaut Euch gemeinsam mit einem fitten Coach Eure Ergebnisse an, entwickelt eine Zielvorstellung, leitet daraus Verhalten ab und dann geht’s los. Führung ist zwar komplex, aber nicht so kompliziert wie viele das darstellen. Und sie lässt sich erlernen!

Ausblick

Puh. Das war ein ganz schöner Klopper. Ich bin gespannt, was Ihr davon haltet. Postet gerne Eure Kommentare. Ich bin blogtechnisch ja noch ein totaler Rookie und dankbar für all Euer Feedback. Wünscht Ihr Euch mehr Wissenschaftlichkeit? Oder ist das jetzt schon Overkill? Fachlich zu flapsig, genau richtig oder soll es präziser sein? Laviere ich zu sehr herum oder ist das zu pointiert? Kommentare sind höchst willkommen. Shoot!

Quellen

[1] https://www.leadership-insiders.de/authentische-fuehrung/

[2] Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality.New York: Harper & Row.

[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Authentizit%C3%A4t

[4] https://www.naropa.edu/academics/alc/

[5] https://www.enaropa.org/program-overview/authentic-leadership/

[6] https://www.theleadershipinstitute.com.au/authentic-leadership-summit/

[7] https://johnmattone.com/blog/coaching-for-authenticity/

[8] https://coreleader.com/name-change/

[9] https://www.youtube.com/watch?v=sJaZP39yKCo

[10] Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22, 1120-1145.

[11] Begley, P. T. (2001). In pursuit of authentic school leadership practices. International Journal of Leadership in Education, 4, 353–365.

[12] Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765−780.

[13] Reichard, R. J., Riggio, R. E., Guerin, D. W., Oliver, P. H., Gottfried, A. W., & Gottfried, A. E. (2011). A longitudinal analysis of relationships between adolescent personality and intelligence with adult leader emergence and transformational leadership. The Leadership Quarterly, 22 (3), 471–481.

[14] Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. 2011. Reversingthe extraverted leadership advantage: The role ofemployee proactivity.Academy of ManagementJournal,54: 528–550.

[15] Ensari, N., Riggio, R. E., Christian, J., & Carslaw, G. (2011). Who emergesas a leader? Meta-analyses of individual differences as predictors ofleadership emergence. Personality and Individual Differences, 51,532–536.

[16] Spark, A., Stansmore, T., & O’Connor, P. (2018). The failure of introverts to emerge as leaders: The role of forecasted affect. Personality and Individual Differences, 121, 84-88.

[17] Das fragt sich höchst eloquent Standfordprofessor Jeffrey Pfeffer, der dem Thema der authentischen Führung in seinem glorreichen Buch „Leadership BS“ ein komplettes Kapitel widmet. Das Buch ist eine fulminante Abrechnung mit dem, was Pfeffer im gerechten Zorn die „Leadership Industry“ nennt. Tipp!

[18] https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.653

[19] https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12148

[20] https://psycnet.apa.org/record/2014-39521-010

[21] Atwater, L. E., Mumford, M. D., Schriesheim, C. A., & Yammarino, F. J. (2014). Retraction of leadership articles: Causes and prevention. The Leadership Quarterly, 25 (6), 1174-1180.

[22] Spoelstra, S., Butler, N., & Delaney, H. (2016). Never let an academic crisis go to waste: Leadershipstudies in the wake of journal retractions. Leadership,12(4), 383–397.

[23] Ford, Jackie, & Nancy Harding (2011). The Impossibility of the “True Self ” of Authentic Leadership. Leadership, 7 (4), 463–79.

[24] Alvesson, M. & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30 (4), 383–395.

[25] Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, W. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44, 501–529.

9 Kommentare

  1. Juliette

    Hallo Ralf,
    wirklich guter Blogpost, ich finde dir ist die Balance zwischen fundiert, anschaulich und Unterhaltsam sehr gut gelungen!
    Ich stimme dir im Großen und Ganzen zu, ein Authentischer Führungsstil ist Quatsch, zumindest, wenn man das Konzept bis zum Ende durchdenkt.
    Trotzdem gefällt mir, dass über Authentizität am Arbeitsplatz so viel gesprochen wird. Man muss das ja nicht gleich zum Führungsstil erheben, aber die Botschaft das man durchaus bis zu einem gewissen Grad „man selbst sein kann“ ist immer noch nicht überall angekommen und hat definitiv Aufmerksamkeit verdient. Außerdem bringt das für mich die Frage mit sich: „Bin ich eigentlich kongruent und glaubhaft in meinem Auftreten?“ und die sollten sich meiner Meinung nach mehr Führungskräfte stellen, sehr gerne mit fundierten Methoden wie dem 360 Grad Feedback!

    Antworten
  2. Ralf Lanwehr

    Heyho Juliette,

    wow, das ist wirklich ein ganz großartiger Kommentar, dem ich voll und ganz zustimme. Herzlich Dank! Ich wünschte, dass ich insbesondere auf den Abschnitt beginnend mit „Trotzdem gefällt mir“ selbst gekommen wäre. Klasse. Du triffst damit den Nagel auf den Kopf, finde ich.

    Viele Grüße
    Ralf

    Antworten
  3. Tobias

    Servus Ralf,

    danke für Deinen Blogtext.
    Nehmen wir authentische Führung andersrum gedacht. Du gehst vom System, den Rahmenbedingungen aus (was muss ich als Bundeskanzlerin erfüllen…, … dafür hilft mir meine Raute…). Aus diesem Blickwinkel verstehe ich deine Argumentation und dein kritisches Hinterfragen von authentischer Führung. Nehmen wir jedoch den Blickwinkel der jeweiligen Führungskraft (da ist nun auch die Frage was das jeweilige Coachinginstitut in seiner Broschüre stehen hat, ist es eine Vorbereitung auf das System/die Aufgabe oder ein persönliches aufgabenungebundenes Coaching?), zum Beispiel von Frau Merkel, ein. Wenn sie sich authentisch fragt, was kann ich der Gesellschaft geben und was ist meine Berufung? Wird eventuell nicht „Bundeskanzlerin“, sondern „Forscherin“ oder etwas anderes das Ergebnis sein. Natürlich kann mir das eigene Ego einen Strich durchs authentische Fragen machen, so dass ich dann z.B. doch wieder auf „Bundeskanzlerin“ hinauskomme. Nun ist meine Frage, wie können wir den Führungsjob bzw. -position höchstmöglich mit Authentizität koppeln, um in möglichst wenige Dilemmata zu geraten?
    Weil – wie du geschrieben hast – bedeutet Authentizität Echtheit im Sinne von `als Original befunden´. Meiner Meinung nach gibt es zu viele Fälschungen in dieser Welt, jedes Original hingegen ist bezaubernd.

    Antworten
  4. Steffanie Beckmann

    Hallo, Ralf!
    Ich sehe es genauso wie Juliette, du hast eine prima Mischung aus fundierten Informationen und unterhaltsamer Darstellung gefunden! Das führt zum Glück dazu, dass ich mich als Leser nicht mühsam durch hochstilisierte Formulierungen kämpfen muss – du beweist, dass es das nicht braucht für einen wissenschaftlich aufbereiteten Text.
    Danke für den frischen Blick auf authentische Führung, deine Argumentation finde ich nachvollziehbar und hilfreich.
    Kleine Seitenbemerkung: Mein „Problem“ mit dem Begriff der charismatischen Führung: 1. Charisma wird aus meiner Sicht eher als stabiles denn als trainierbares Merkmal wahrgenommen. 2. Gerade juniorige Führungskräfte schrecken davor zurück, so dem Motto nach: das habe ich nicht, wo kriege ich das denn jetzt her?!? Und – setzt man sich nicht mit den Ansatzpunkten charismatischer Führung auseinander – kommt man wieder an den Punkt „ich selbst sein“…
    Viele Grüße,
    Steffanie

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  5. Astrid

    Lieber Ralf,

    ich beschäftige mich schon eine Weile mit Authentizität und authentischer Führung und mir juckt es in den Fingern, folgende Kommentare zu deinem Artikel hier zu lassen:

    Zu deinen Kritikpunkten
    > Definition: Tja, Authentizität bzw. authentische Führung scheint komplex zu sein; „das eine Selbst“ mit in sich einheitlichen Motiven, Zielen, Eigenschaften, Bedürfnissen etc. gibt es nicht, deswegen ist authentisches Verhalten, was dem (wahren) Selbst einer Person entspricht auch komplex. Ich kann mich in Bezug zu bestimmten Aspekten authentisch verhalten, weil ich als Führungskraft z.B. bestimmte Dinge verändern will und gleichzeitig dabei meinem „Introvertiertsein“ gegenüber inauthentisch sein. Trotzdem scheint es die Wahrnehmung, mehr oder weniger authentisch zu sein bei Menschen zu geben und als Wissenschaftler sollte man dem auf den Grund gehen. Das tun Menschen übrigens schon seit Aristoteles, für den dieses Leben gemäß des „daimon“, des wahren Selbsts einer Person, der Inbegriff des glücklichen Lebens war. Wäre es dann jetzt richtig, sich von dem Begriff wegen „Definitionsschwierigkeiten“ zu verabschieden?
    > Mit Authentizität ist übrigens auch nicht gemeint, ausschließlich seinen Impulsen und Emotionen nachzugeben. Wenn deine Hausärztin zu dir freundlich ist, obwohl sie selbst einen schlechten Tag hat, dann heißt das nicht automatisch, dass sie sich unauthentisch verhält, sondern dass sie vielleicht die Überzeugung hat, dass du eine professionelle Behandlung verdienst.
    > Trump: Eine wichtige Komponente von Authentizität ist der ehrliche Blick auf sich selbst („balanced processing“), das (aner)kennen der eigenen Stärken, Schwächen etc. Davon abgesehen, dass sich Ferndiagnosen m.E. nach verbieten kann ich das (wie die anderen Komponenten auch) bei Trump nicht erkennen.

    Zu deinen drei Kritikpunkten am Ende des Artikels
    > Punkt 1: Ich würde es hier angemessener finden, den wissenschaftlichen Skandal von inhaltlicher oder auch empirischer Kritik zu trennen. Weil Artikel retractet wurden sind nicht alle anderen empirischen Studien (von denen es eine Menge gibt) dazu nichts wert.
    > Punkt 2: Verabschieden wir uns dann auch von anderen positiven (Führungs)konstrukten wie transformationaler Führung?
    > Punkt 3: Wo genau hat sich authentische Führung in Richtung charismatisch-visionärer Führung entwickelt? Es hat sich eher daraus heraus entwickelt (s. Bass & Steidlmeier, 1999).

    Wenn du mich fragst ist das Konzept noch lange nicht abzuhaken. Insbesondere weil es Ansatzpunkte für gute (und gesundheitsförderliche) Führung für Mitarbeiter und Führungskräfte bietet und weil es zu den aktuellen Entwicklungen der Arbeitswelt passt, wie dem Bedarf nach Führung auf Augenhöhe, einer Fehler- und Lernkultur, die Innovativität und Kreativität ermöglicht und zu einem veränderten Führungsbild.

    Viele Grüße
    Astrid

    Antworten
    • Ralf Lanwehr

      Hallo Astrid,

      danke für den Kommentar. Spitze. Freut mich sehr, dass wir in den Austausch kommen. Einige Gedanken:

      1. Niemand möchte sich von Authentizität verabschieden. Aber mit der Definition fängt man nun mal an. Aus Deinen Beispielen entnehme ich, dass es wahnsinnig schwierig ist, Authentizität zu erfassen. Wie soll man dann aber das dazugehörige Wirkgeflecht erkennen oder gar andere Leute in authentischer Führung trainieren? Wenn Authentizität all das ist, was erfolgreich ist, und alles, was nicht erfolgreich ist, irgendwie nicht authentisch (Trump, emotionale Arbeit etc.), dann ist das Konzept doch schlicht unnütz. Insofern finde ich die Erwartung, dass man den Gesprächsgegenstand klar eingrenzt, nachvollziehbar. Der naheliegende Vorschlag von Authentizität, nämlich Harmonie von innerem Empfinden und äußerem Wirken, scheidet ja aus.

      Zu Denen drei Punkten:
      1. Ja, stimmt, haste recht. So meinte ich das auch. Tut mir leid, falls das anders rübergekommen sein sollte.
      2. In der Tat stehen die allermeisten positiven Führungskonstrukte auf ziemlich tönerndem Fundament. Brandneu ist in der Leadership Quarterly dazu ein weiterer, vernichtender Beitrag erschienen, den ich sehr hellsichtig finde [1]. Darin ist auch ein ganzer Absatz zur authentischen Führung, der sich mit meinen Ausführungen deckt. NATÜRLICH ist es sinnvoll, wenn sich Führende stärker auf das besinnen, was alles gut läuft, wenn sie mehr Wertschätzung zeigen und etaige hierarchisches Gehabe zugunsten von Empowerment unterlassen. Der Hype von „positiver Psychologie“ jedoch ist in substantiellen Teilen schlicht Mumbojumbo.
      3. Ja genau. Die Reihenfolge ist Transformationale Führung -> Authentische Führung -> Charismatische Führung. Transformationale Führung ist als Konzept schon länger höchst umstritten (siehe z.B. [2]), aber die jüngeren Ansätze zu visionär-charismatischer Führung haben sich davon emanzipiert und funktionieren, experimentell hart nachweisbar, ganz hervorragend.

      Vermutlich wirst Du auch da nicht mitgehen, aber von „gesundheitsförderlicher Führung“ halte ich auch nix. Die ganze Energie, die mit vollkommen sinnlosen Maßnahmen des BGM verballert wurde, treibt mir die Zornesfalten ins Gesicht. Dabei gehts mir gar nicht mal so sehr um die Kohle, sondern vielmehr um die Vernichtung von positiven Impulsen für eine Öffnung und Humanisierung von Organisationen, die mit Gagaquatsch ins Leere lief. Was ich in Unternehmen an unfassbarem Schrott unter dem Motto „BGM“ ertragen musste, geht echt auf keine Kuhhaut. Aber das ist ein anderes Thema, obwohl ich mit dieser Einschätzung keinesfalls alleine bin. Die Leadership Flaggschiffe AoMJ und LQ nehmen schon seit Längerem keine Artikel mehr an, welche transformationale Führung oder „healthy leadership“ als Konstrukte enthalten. Das hat gute Gründe [3].

      Also: vielen, vielen Dank für Deine Anmerkungen. I agree to disagree, aber das macht ja einen spanennden Austausch aus 😉

      Viele Grüße
      Ralf

      [1] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984320300667?via%3Dihub
      [2] https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/19416520.2013.759433
      [3] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984318307495

      Antworten
  6. Astrid

    Hey Ralf,

    ja, freue mich auch über kontroverse Diskussionen, die haben wir hier ja anscheinend 😉

    1. Ich hatte als einen deiner Hauptkritikpunkte schon verstanden, dass Authentizität zu schwierig zu fassen bzw. zu definieren ist und deswegen ist es am Ende dann eben „Quatsch“. Ich persönlich würde es gar nicht vom Erfolg her definieren und stimme dir zumindest in dem Punkt zu, dass man insbesondere mit der „positiven“ Komponente des „internalized moral processing“ (s. Walumbwa et al., 2008, [1]) dem Konstrukt keinen Gefallen tut. Hier liegt auch der Unterschied zu Authentizität, die nicht per se als „positiv“ definiert ist (s. Kernis & Goldman, 2006; [2]). Und die Definition von einer Übereinstimmung von „innen“ und „außen“ scheidet m.E. auch nicht aus, aber „innen“ als auch „außen“ sind eben beide komplex.

    2. Auch hier ein „agree“, zumindest was die theoretischen Fundierungen von einigen Führungskonstrukten angeht, aber das primär der authentischen Führung vorzuwerfen, die eben mit dem Konstrukt Authentizität als Basis doch schon eine lange Geschichte hat (wird bei Kernis & Goldman, 2006 ausführlich beschrieben) kann ich nicht nachvollziehen, da sieht es mit transformationaler Führung m.E. kritischer aus (s. Artikel von van Knippenberg).
    Disagree: Den „Hype“ um positive Psychologie muss man aus der Geschichte der Psychologie heraus verstehen (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000 [3]; Gable & Haidt, 2005 [4]). Das Ziel ist hier nicht alles ins „Lalaland“ zu verwandeln, sondern eben nicht 1000 Studien zu Depression und 5 zu Happiness zu machen, weil man eben nicht automatisch glücklich ist, wenn man keine Depression hat und nicht automatisch ein kreativer Mitarbeiter ist, wenn man keine Kündigungsabsichten hat usw.

    3. Healthy Leadership: Wie zu erwarten ein großes disagree… aber gegen deine Meinung kann ich schlecht argumentieren, die darfst du gern behalten. 🙂 Wenn du auch empirische Belege hast, immer her damit 🙂 Und auch hier: sollte man BGM und Healthy Leadership sein lassen, weil es (noch) nicht funktioniert oder weil wie auch bei den anderen Führungsstilen die theoretische Basis entweder schwierig oder uneinheitlich ist? Wenn du mich fragst braucht es eine bessere Verzahnung von Wissenschaft und Praxis, damit sowas wie BGM auch wirklich funkioniert. Die Bemühungen die es von Organisationen und MA hier gibt dann (pauschal, wenn ich dich richtig verstanden habe) als „Gagaquatsch“ abzutun hilft da sicher nicht weiter.

    Beste Grüße
    Astrid

    [1] https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0149206307308913
    [2] https://www.researchgate.net/profile/Brian_Goldman3/publication/238115344_From_Thought_and_Experience_to_Behavior_and_Interpersonal_Relationships_A_Multicomponent_Conceptualization_of_Authenticity/links/53f37ee20cf2da8797449da9.pdf
    [3] http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=b6210792-f7bb-4dc5-848c-ac54243addbf%40sdc-v-sessmgr02
    [4] http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.886.8367&rep=rep1&type=pdf

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  7. Ralf Lanwehr

    Hi Astrid,

    in Teilen sind wir nach meinem Eindruck einer Meinung. Unser Blick auf die positive Psychologie scheint mir beispielsweise so unterschiedlich gar nicht zu sein. Ich finde die generelle Stoßrichtung auch gut, aber es tummeln sich höchst sichtbar und hörbar dort viele Leute mit esoterisch-verbrämten Untertönen, die ich als wenig hilfreich empfinde.

    Für die authentische Führung gibt es halt Korrelationen mit transformationaler Führung in irrsinniger Höhe (ALQ und MLQ z.B. 0,72). Damit handelt es sich um das identische Konstrukt. Wenn man also authentischer Führung irgendeinen über die transformationale Führung hinausgehenden Nutzen zubilligen möchte, dann muss das definitorisch, inhaltlich und empirisch nachweisbar sein. Das ist es aber nicht. Und ich finde das total folgerichtig aus den inhaltlichen Gründen, die ich angeführt habe.
    Ganz ähnlich sieht es bei „Healthy Leadership“ aus. Den Review von Rudolph, Murphy & Zacher [1] aus diesem Jahr empfinde ich als umfassend, eindeutig und vernichtend. Das ist genau der Nachweis, den Du Dir wünscht. Natürlich muss das nicht heißen, dass das häufig auf solchen Konzepten aufbauende BGM auch und immer Quatsch sein muss – obwohl ebendies in allen mir bekannten Fällen in der Praxis so war. Selbst Konzepte aus dem universitären Umfeld, wie etwa der Bielefelder Fragebogen [2], sind so offensichtlich Quatsch, dass es mich echt schaudert. Letzteres sind jedoch Anekdoten und keine Daten. Aber meine persönlichen Beobachtungen dienen nur der Unterfütterung der fehlenden wissenschaftlichen Basis von gesundheitsförderlicher Führung. Es gibt dafür halt bislang keinerlei Nachweis eines Mehrwerts. Und damit ist es ein ganz ähnlicher Fall wie bei der authentischen Führung.

    Damit ist es in meinen Augen weder geboten noch sinnvoll, Konzepte wie authentische Führung oder gesundheitsförderliche Führung in der Praxis zu nutzen. Das gewinnt keine Beliebtheitspreise, ist aber in meinen Augen die auf Basis unseres aktuellen Kenntnisstandes einzig sinnvolle Schlussfolgerung – bis halt jemand mit neuen Konzepten samt entsprechender inkrementeller Validität um die Ecke kommt. Es gibt noch wahnsinnig viel im Bereich Führung, das wir noch nicht wissen. Was wir jedoch wissen: authentische und gesundheitsförderliche Führung waren vielversprechende und plausibel wirkende Konzepte, liefern jedoch nachweislich keinen Mehrwert und sind damit zu verwerfen.

    Viele Grüße
    Ralf

    [1] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984318307495
    [2] https://www.uni-bielefeld.de/verwaltung/dezernat-p-o/gesundheitsmanagement/bielefelder-fragebogen/

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    • Astrid

      Hallo Ralf,

      dann freut es mich, dass wir uns zumindest zur positiven Psychologie einigermaßen einig zu sein scheinen. 😉 Wenn sich da viel „nicht empirisches“ tummelt wäre das für mich umso mehr ein Grund, dazu mehr Wissenschaft zu betreiben…

      Die Unterscheidbarkeit von Führungskonzepten sehe ich aber doch noch etwas anders. Zum einen wird es hier eine Art „G-Faktor“ geben, also dass MA ihre FKs wenn sie sie gut finden sowohl als transformational als auch als authentisch (und MA-orientiert, gesundheitsförderlich usw. usw.) einschätzen und da in der Bewertung nicht total differenzieren. Außerdem sind die Konzepte einfach inhaltlich etwas anderes, nur weil zwei Dinge hoch miteinander korrelieren heißt es doch nicht, dass sie identisch sind. Es ist etwas anderes, ein Ziel für sein Team zu haben und dafür zu begeistern oder andererseits den MA gegenüber einen Fehler zuzugeben. Und auch der Zusammenhang zu diversen Outcomes kann durch die verschiedenen Führungsstile ja auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Wenn ich Tennis spiele oder schwimme bekomme ich vielleicht bei beidem kräftige Oberarme, das heißt aber nicht, dass Tennis und Schwimmen das gleiche sind. Dazu messen wir nicht „genau“ genug und dafür gibt es auch – auch wenn einem das oft so vorkommt – noch nicht sooo viele Studien zu Mediations- und Moderationsmechanismen.

      Ein „Agree“ kann ich aber noch anbieten: Es gibt sehr viel, was wir zu Führung noch nicht wissen und insbesondere was Umsetzung, Interventionen etc. etc. angeht gibt es noch viel (empirische) Arbeit zu tun 🙂

      Viele Grüße
      Astrid

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