Die Causa Eberl – Wie man Management nicht nur im Profisport gesünder aufstellt

31.01.2022 | Allgemein | 0 Kommentare

Der Abschied von Max Eberl war in seiner Intensität bedrückend und erschütternd. Mit welcher Offenheit, Leidenschaft und Konsequenz Max Eberl um eine Auszeit vom Job ringt: da kann man nur den Hut ziehen. Parallel handelt es sich um einen Weckruf. Viele Fans, aber auch viele Verantwortliche stellen sich Fragen wie @Benjamin Wolf sie formuliert: „Was könnt ihr machen, um eure Spieler und eure Führungskräfte besser zu schützen und auf diese neuen Herausforderungen besser vorzubereiten […]?“

Die drei Probleme

Das grundsätzliche Problem besteht dabei aus drei Komponenten und scheint mir überraschend klar. Da ich das jedoch so noch nirgendwo gelesen habe, folgen hier ein paar Gedanken dazu.

Da ist erstens die zunehmende Dynamik im Profifußball. Wo vor gar nicht allzu langer Zeit noch alles seinen recht behäbigen Gang nahm, ist die VUCA-Welt [1] seit einigen Jahren definitiv im Fußball angekommen. Das erfordert Konsequenzen für das Organisationsdesign, die noch nicht vollzogen wurden. In der BWL ist schon seit über 50 Jahren bekannt, dass sogenannte „mechanistische“ Organisationsformen in einem stabilen Umfeld wunderbar funktionieren [2]. Insofern sind die hierarchischen und zentralisierten Entscheidungsstrukturen im Profifußball früher sicherlich eine gute Idee gewesen. Mit zunehmender Dynamik und mehr krisenhaften Situationen sind die alten Strukturen aber ein Klotz am Bein. Dezentrale, konsensuale und netzwerkbasierte Entscheidungswege werden immer wichtiger [3].

Das Umfeld im Profifußball verändert sich aber nicht nur dynamisch, sondern zudem deutlich dynamischer als die Vereine darauf reagieren. Das erzeugt zweitens eine zunehmend reduzierte Reaktionsfähigkeit bei Rückschlägen. Dieses Phänomen ist in der Wirtschaft auch noch gar nicht sooo lange bekannt. Die sogenannte „Resilienzlücke“ beschreibt die Diskrepanz zwischen der Veränderungsdynamik der Umgebung und der Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen [4]. Je größer diese Lücke ist, desto stärker sinkt die Resilienz einer Organisation und ihrer Mitglieder.

Drittens sind die nach außen agierenden Jobs im Profifußball mit Blick auf die psychische Gesundheit ein denkbar schlechter Arbeitsplatz. Die Inzidenz von emotionaler Erschöpfung bis hin zum Burnout nimmt in der Arbeitswelt seit Jahren zu. Die Gründe dafür finden sich in den obigen beiden Punkten. Es gibt jedoch zwei wesentliche Faktoren, welche die Gefahr von emotionaler Erschöpfung zusätzlich begünstigen [5] und die bedingt durch die irre mediale Aufmerksamkeit im Profifußball massiv auftreten. Das ist einerseits Mobbing, also negatives soziales Verhalten gegenüber Menschen in einer Organisation, das regelmäßig und wiederholt über einen bestimmten Zeitraum auftritt. Man kann sich kaum vorstellen, was Verantwortliche im Profifußball (und deren Familien!) auf allen Ebenen und Plattformen erdulden müssen. Andererseits handelt es sich um ein fehlendes Klima von psychologischer Sicherheit. Menschen sind neugierig, (Boulevard-)Journalismus braucht Sensationen und es geht um sehr viel Geld. Die dadurch notwendige Geheimhaltung reicht bisweilen ins Paranoide und die aufgrund von Prominenz weitgehend fehlende Privatsphäre tut ihr übriges. Das ergänzt sich mit einem noch immer archaischen Menschen- und Männerbild (siehe etwa die verschwindend geringe Quote geouteter Profis) und verhindert, dass man um Hilfe bittet oder Entscheidungen dorthin delegiert, wo die Kompetenzen sind. Das Ergebnis ist ein höchst giftiger Cocktail mit dem entsprechenden Risiko emotionaler Erschöpfung.

Anhand der Causa Eberl offenbaren sich diese drei Punkte wie unter einem Brennglas. Im Profifußball findet man bis heute in den Vorständen eine komplette Trennung. Der eine (!) Sportvorstand kümmert sich um sämtliche Sportthemen und die anderen Vorstände um den Rest. Dummer Weise hat die Komplexität des sportlichen Teils jedoch wahnsinnig zugenommen. Es gibt zwar mittlerweile das Team Management für die Orgathemen, eine Scoutingabteilung für die Spielersuche und -bewertung oder die Kaderplanung für die Integration von externen und internen Spielerinformationen – sogar alle mit eigenen Teams. Doch das erhöht eigentlich nur die Komplexität für den Sportvorstand, denn all das existiert nach wie vor im klassisch mechanistischen Modell der alten Welt: eine einsame Einzelspitze, die das letzte Wort hat, Entscheidungen verantwortet und den Verein nach außen vertritt. Das ist ein irrer Rucksack.

Ich kenne wirklich viele Leute im Profifußball, darunter auch diverse Manager aus der Bundesliga. Vor jedem Einzelnen ziehe ich meinen Hut. Was für ein Höllenjob! Trainer haben ein schweres Los, weil auf ihnen der kurzfristige Leistungsdruck sowie der Scheinwerfer der Öffentlichkeit am heftigsten lastet. Die Sportvorstände hingegen haben eine so unfassbare Aufgabenfülle und persönliche Verantwortlichkeit, dass mir regelmäßig schwindelig wird. Die „müssen“ sich wirklich um eine Fülle von Kleinscheiß kümmern, wie man es sich von außen kaum vorstellen kann. Dass ein solches Modell ausgedient hat, ist „irgendwie“ allen klar. Aber der Schritt ins Handeln ist groß. Macht loslassen, Vertrauen schenken, Kompetenzen abtreten. Aua.

Außerdem: wenn der Ansatz des einen großen Mannes als Heilsbringer ausgedient hat: Wie kann man denn nun konkret die einsame Spitze entlasten, unterstützen und zukunftsgerichtet aufstellen? Natürlich gibt es darauf keine allgemeingültige Antwort, aber doch so viele verschiedene und konkrete Vorschläge. Es wäre ein Wunder, wenn sich da nicht für jeden spezifischen Fall eine wunderbare Lösung finden würde.

Warum braucht man das?

Einige mögen nun sagen, dass die aktuelle Belastung durch Corona schon ein ziemlich krasser Sonderfall ist. Und das stimmt natürlich. Einerseits. Aber soooo ein wahnsinniger Sonderfall ist Corona dann doch auch wieder nicht. Murad Mithani von der Rutgers University zeigt ziemlich eindrucksvoll, dass es sich nicht um Zufälle handelt. Es gibt seit Jahrzehnten eine vollkommen offensichtliche Häufung von Katastrophen, die wie Brandbeschleuniger wirken und aus denen sich der klare Bedarf nach einer „dynamischen Resilienz“ ergibt [6].

Aus: Mithani, 2020

Anders ausgedrückt: Die moderne Welt verlangt nach modernen Lösungen. Sonst zerbrechen Personen und Organisationen irgendwann unter der Last der Resilienzlücke. Selbst so großartige Menschen wie Max Eberl. Auf Vereinsebene ist das im Fußball ebenfalls selbstevident. Warum stürzen die Tanker der „Traditionsvereine“ einer nach dem anderen ins Chaos? Weil die Entscheidungsprozesse zu starr, zu lahm und zu lang sind. Unter dem gleichen Problem leidet auch der DFB. Sehr sogar.

Die ganzen Schnellboote sind im Gegensatz dazu enorm im Vorteil. Die Vereine, die sich moderner aufgestellt haben, die mit klaren Visionen arbeiten, arbeitsteilig vorgehen und einer logischen Strategie folgen. Die jungen Clubs, die sich selbst auf dem Reißbrett planen konnten, keine Entscheidungsaltlasten mit sich führen und über eine Konzernanbindung moderne Führungsmuster lernen können, sind selbstredend vorne mit dabei. Siehe RB Leipzig oder TSG Hoffenheim. Aber auch der SC Freiburg, der FC Bayern oder der FSV Mainz 05 haben das viel cleverer und zielgerichteter auf die Kette bekommen als die Konkurrenz. Es geht also – nunja, alles andere wäre ja komisch, denn in allen möglichen anderen Organisationen funktioniert sowas ja auch. Alleine im Bereich der Selbstorganisation gibt es Myriaden an wirklich fundierten Beispielen, siehe etwa [7], [8], [9], [10], [11]. Das Gegenteil von Spinnerei also. Nur sehr, sehr wenig davon hat bislang Eingang in den Profifußball gefunden haben. Klar: das ist heißer Scheiß und recht neue Gedanken. Logo. Aber so isses nun mal mit der Geschwindigkeit in der heutigen Welt 😉

Was kann man tun?

Wie kann man dezentrale, konsensuale und netzwerkbasierte Entscheidungsstrukturen quasi am offenen Herzen des laufenden Geschäfts einführen? Nunja, so schwierig ist das gar nicht. Strategisches Recruiting, systematische Personalentwicklung, verteilte Führung, cleveres Wissensmanagement, agile Ziele, moderne Kulturarbeit und so weiter und so fort kann man ohne größere Probleme und Mittel aufbauen. Selbst bei einer so verrückten Mittelverteilung wie in der Bundesliga, wo Kaderplatz Nummer 27 bei knappem Budget auch heute noch Vorfahrt hat vor Struktur- und Managemententwicklung. Den Satz „Beine statt Steine“ gibt es bis heute aus gutem Grund. Nicht überzeugt? Okay. Nehmen wir uns als ein Beispiel der obigen Liste mal die verteilte Führung heraus: wie hätte sich Borussia Mönchengladbach da besser aufstellen können?

In der Literatur schwirren für verteilte Führung verschiedene Begrifflichkeiten umher: Co-Leadership, Dual Leadership, Shared Leadership, Distributed Leadership, Collective Leadership. WTF? Ist das nicht alles der gleiche Sermon? Ne, ganz und gar nicht. Der Unterschied ist sogar wichtig und hat große praktische Auswirkungen. Zum Verständnis finde ich das folgende 2×2-Schema ziemlich sinnvoll [12].

Aus: Endres & Weibler, 2019

Die eine Dimension bezieht sich auf die Zahl der Personen, die an Entscheidungen beteiligt sind. Sind es zwei (links) oder mehr Personen (rechts)?

Die andere Dimension beschreibt die Überlappung von Aufgabengebieten. Übernehmen die Leute in Verantwortung unterschiedliche Funktionen (unten) oder teilen sie sich die Entscheidungskompetenz (oben)?

Man erkennt daran schnell, dass im Profifußball nur die Modelle unten mit einer klaren internen Rollendifferenzierung existieren. Es gibt also funktionale Doppelspitzen und verteilte Führung. Kein einziger Verein ist bislang auf die Idee gekommen, Co-Leadership oder Shared Leadership einzuführen. Das hat sicherlich viele Gründe, aber keiner, den ich erkenne, wirkt auf mich überzeugend. Vor allem ist die Abwesenheit mutiger Innovationen vollkommen unverständlich in einem hyperkompetitiven Umfeld. Wenn es doch auf dem Rasen immer um wenige Prozente an Leistung geht, die rausgekitzelt werden sollen mit immer ausgefuchsteren Methoden: warum verharrt das Management beim Adenauermotto aus den 50ern und wünscht sich „keine Experimente“? Aktuell wird ein Wettbewerbsvorteil aus der Hand gegeben zum Schaden von Menschen und Organisationen. Aus Angst, aus Konservativismus und aus Unwissenheit. Es liegt ein enormes Potential brach, um den Fußball besser und gesünder aufzustellen. Höchste Eisenbahn, dass sich die Vereine im Management modernisieren.

Puh. Doch länger geworden. Was haltet Ihr davon?

Endnoten:

[1] VUCA ist ein Akronym, das für die zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität unserer heutigen Welt steht.

[2] Lawrence, P., & Lorsch, J. 1967. Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12: 1–47.

[3] van der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlstrom, M., & George, G. (2015). Managing Risk and Resilience. Academy of Management Journal, 58(4), 971–980.

[4] Välikangas, L. (2010). The resilient organization. How adaptive cultures thrive even when strategy fails. McGraw-Hill, New York.

[5] Escartín, J., Dollard, M., Zapf, D., & Kozlowski, S. W. (2021). Multilevel emotional exhaustion: psychosocial safety climate and workplace bullying as higher level contextual and individual explanatory factors. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-11.

[6] Mithani, M. A. (2020). Adaptation in the face of the new normal. Academy of Management Perspectives, 34(4), 508-530.

[7] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in organizational behavior, 37, 35-58.

[8] Majchrzak, A., Malhotra, A., & Zaggl, M. A. (2021). How open crowds self-organize. Academy of Management Discoveries, 7(1), 104-129.

[9] Raveendran, M., Puranam, P., & Warglien, M. (2021). Division of labor through self-selection. Organization Science.

[10] Ketkar, H., & Workiewicz, M. (2021). Power to the people: The benefits and limits of employee self‐selection in organizations. Strategic Management Journal.

[11] Massa, F. G., & O’Mahony, S. (2021). Order from Chaos: How Networked Activists Self-Organize by Creating a Participation Architecture. Administrative Science Quarterly.

[12] Endres, S., & Weibler, J. (2019). Plural Leadership: Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show. Wiesbaden: Springer.

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