Wer nichts macht, macht nichts falsch? Warum und wie der öffentliche Dienst transformiert werden muss

06.01.2022 | Allgemein | 0 Kommentare

„Die 6 Phasen jedes großen städtischen Projekts: Euphorie, Enttäuschung, Panik/Hysterie, Suche nach den Schuldigen, Bestrafung der Unschuldigen und Belohnung der Unbeteiligten.“ *

*Urheber unbekannt, verschiedene Versionen im Internet und in diversen Publikationen

Bestandsaufnahme einer Katastrophe

Am Heiligabend wurde bekannt, dass die Lufthansa wegen eines bürokratischen Aktes rund um EU-Slot-Regeln gezwungen ist, 18.000 unnötige Flüge durchzuführen [1]. Überflüssige, fast leere Flugzeuge in der Luft sorgten für großes Unverständnis (z.B. [2]). Was wie Irrsinn klingt, liegt bei mir persönlich ebenfalls in Sichtweite. Im Schnitt verbringen Hochschullehrer nämlich 40% ihrer Zeit mit Bürokratie [3]. Kombiniert mit dem Umstand, dass deutsche Hochschulen Verwaltungskosten von 50% (teilweise tatsächlich sogar noch mehr) aufweisen, kommt man auf Bürokratieanteile von 70%. Es verbleiben für Forschung und Lehre lächerliche 30% samt der Frage, wie Deutschland damit langfristig den Fokus auf innovative Produkte von hoher Qualität bewahren soll.

Aber Ihr kennt das vermutlich selbst auch: Ihr betretet ein öffentliches Gebäude und es legt sich ein bleiernes Gewicht über Euch. Ihr fühlt Euch ganz klein und habt den Eindruck, dass Flexibilität, Individualität und Kreativität an diesem Ort nicht nur fern, sondern sogar unerwünscht sind. An diesem Ort ticken die Uhren anders, denn sie ticken seit Ewigkeiten unveränderlich im gleichen Takt. Hier wird zwar getanzt, doch das goldene Kalb sind Standards, Regeln und Prozesse.

Dieselben Erfahrungen machen wir aktuell in der Pandemie. Sascha Lobo schreibt dazu im Duktus fortgeschrittener Verzweiflung:

„Der Staat kommuniziert in dieser Angelegenheit ungefähr so verständlich, verlässlich und verbindlich wie in den meisten Dingen der Coronapandemie, also überbürokratisch menschenfeindlich mit Geschmacksrichtung Kafka. Aber er tut, als sei alles stets klar und rechtzeitig kommuniziert worden, und bestraft unerbittlich durch Rückforderung zum schlechtestmöglichen Zeitpunkt. Nicht selten mit betrugsunterstellendem Unterton.“

Warum ist das so? Warum wünschen sich sämtliche politischen Parteien eine Verwaltungsreform? Warum wird generell von so vielen Stellen und Menschen schon so lange eine Reform des öffentlichen Dienstes gefordert und warum passiert so wenig? Warum scheinen wir uns administrativ auf zentralen Handlungsfeldern wie Digitalisierung, Klimawandel oder Corona viel zu langsam zu bewegen?

Dieser Beitrag soll Licht ins Dunkle bringen und zugleich konkrete Schritte für einen Weg zur Lösung vorschlagen.

Die aktuelle Pandemie hat uns eindrucksvoll und herausfordernd zugleich gezeigt, dass wir zunehmend auf Flexibilität angewiesen sind und die Ketten überlebter Regeln absichtsvoll sprengen müssen. Billig produzieren lässt es sich anderswo. Innovationskraft und Flexibilität hingegen entscheiden über die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft. Leider hat der öffentliche Dienst in Deutschland irgendwo auf dem Weg massiv den Anschluss verloren. Wie konnte das passieren? Dass das für viele von Euch ein wichtiges Thema ist, trat im Zuge des Blogartikels „Gebt den Meckerköppen eine Chance“ in vielen Kommentaren und privaten Nachrichten zutage. Deshalb werfen wir einen Blick auf die drei aus meiner Sicht zentralen Punkte.

1. Symptom: „Wer nichts macht, macht nichts falsch“

Ursache: Gelernte Kulturunterschiede, die aus der Politik kommen

PolitikerInnen treten nach Fehlern zurück. Für Erfolge gefeiert werden sie jedoch nicht. Es ist das Wesen der Demokratie, dass eine Opposition den Status Quo kritisiert und in Frage stellt, Erfolge hingegen systematisch kleinredet. Wer sich also politisch lange im Amt halten möchte, muss weniger Erfolge erzielen als vielmehr Fehler vermeiden. Diese Strategie der Fehlervermeidung wird deshalb von oben aus dem Kanzleramt gepredigt und kaskadiert sich hinunter durch alle Ebenen in alle Regionen. Das Resultat: eine gelernte und gelebte Organisationskultur, deren oberstes Ansinnen fehlervermeidende Sicherheitsroutinen sind. Wer sich bewegt, könnte falsch liegen und Kritik auf sich ziehen. Für Bewegung in die richtige Richtung hingegen ist nicht in gleichem Maß eine positive Wertschätzung zu erwarten. Also werden Entscheidungen vertagt, Verantwortlichkeiten abgegeben und Risiken durch maximal sicherheitsorientierte Denkweisen minimiert. Das ist eine sinnvolle Reaktion und ein vollkommen rationales Verhalten in einem solchen Umfeld. Es verzögert jedoch die Prozesse und erzeugt eine große Trägheit.

Der Ursprung des bitterbösen Ausdrucks des Beamtenmikados [4] hat hier seinen Ursprung: wer sich bewegt, verliert. Es zahlt sich nicht aus, im Sinne von übergeordneten Zielen zu handeln oder gar Ziele selbstbestimmt zu steuern. Leistungsorientierung hat einen geringen Stellenwert, da die Beschäftigten für null Fehler belohnt werden. Eine stärkere Ausrichtung am Kundeninteresse ist hingegen verknüpft mit mehr Dynamik, mehr Stress, mehr Risiko, mehr Unsicherheit und mehr Verantwortung. Lob, Anerkennung oder Wertschätzung für kreative, zielgerichtete Lösungen sind kaum vorgesehen. Das Gegenteil ist der Fall: Strafen für Abweichungen von der Norm, vom „Prozess“ sind erwartbar.

Die Angst vor Fehlern samt der damit zusammenhängenden Handlungsstrategien der Entscheidungs- und Verantwortungsvermeidung hat eine weitere fatale Konsequenz: eine Kultur des Misstrauens durch das ständige Weiterreichen des schwarzen Peters. Wenn heikle Entscheidungen aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht getroffen werden, zieht Argwohn ein. Warum soll ausgerechnet ich mich nun um diese Sache kümmern? Was führt meine Kollegin oder mein Kollege damit im Schilde? Wo ist der Haken an der Sache?

Die Folgen dieser Fehlentwicklung sind für den öffentlichen Dienst fatal und addieren sich auf: Bloß keine Fehler machen, keine Verantwortung übernehmen, alle Vorgänge in Standardprozesse gießen, sich bei Entscheidungen maximal absichern und die formaljuristische Brille in ihrer Extremform aufsetzen. Es gilt, zunächst den Buchstaben und erst dann den Geist des Gesetzes in Erwägung zu ziehen. Ersteres birgt nämlich kein Risiko, Letzteres schon.

Dummer Weise steigt parallel die Komplexität der Welt stetig an. Wir merken zunehmend, dass Situationen nicht mehr in vorgefertigte Schablonen passen und Schwierigkeiten entstehen, wenn auf Basis dieser Logik bedürfnisorientierte Dienstleistungen mit Leben gefüllt werden sollen. Eine Kultur des „wer nichts macht, macht nichts falsch“ ist gelernt, logisch und wird aktiv gefördert. Aber sie ist einer sich immer schneller wandelnden Welt nicht mehr angemessen und diese Diskrepanz tritt immer offener zutage.

Besonders tragisch und augenscheinlich ist dieser Umstand, weil sich die Wirtschaft in rasender Geschwindigkeit in die Gegenrichtung bewegt. Cawa Younosi ist Personalchef von SAP, wurde vielfach zum einflussreichsten HR-Verantwortlichen Deutschlands gewählt und arbeitet mit beeindruckender Geduld und Energie daran, eine positive Fehlerkultur zu etablieren. Ein Beispiel von letzter Woche etwa [5]:

Gestaltungswillige Menschen als zentrale Triebfedern des Wandels brauchen eine solch positive Fehlerkultur, müssen unkonventionell denken, sind eigeninitiativ und neugierig, kommen dauernd mit crazy Ideen um die Ecke und möchten Neuland erkunden. Das kollidiert frontal mit der gelernten Kultur des öffentlichen Dienstes. Neue und nützliche, ergo kreative Ideen entwickeln sich eben nicht durch Standardprozesse. Genau die werden aber im öffentlichen Dienst systematisch belohnt. Gehaltserhöhungen hängen an Dienstjahren und nicht an Arbeitsleistung. Das Grundgehalt ist abhängig vom Bildungsgrad und nicht gekoppelt an Arbeitsleistung. Für Beförderungen sind neben Dienstjahren vor allem Akten ohne Negativeinträge wichtig und abermals nicht die Arbeitsleistung.

2. Symptom: „Der öffentliche Dienst leistet keinen öffentlichen Dienst.“

Ursache: Ein überraschendes Selbstbild

Wikipedia versteht unter Verwaltung „das zeitnahe, aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften“. Zur Etymologie des Begriffs passt das wunderbar, denn das Wort „Verwaltung“ leitet sich aus einem althochdeutschen Verb aus dem 8. Jahrhundert her: „waltan“ bedeutet „herrschen“ bzw. „Macht und Verfügung über etwas ausüben“. Es ist diese strikt hierarchische Konnotation, die sich im öffentlichen Dienst bis heute in überraschender Klarheit erhalten hat.

War das erste Symptom „Wer nichts macht, macht nichts falsch“ samt Ursache noch eine klare Dysfunktionalität, handelt es sich hier eher um ein Missverständnis. Wer glaubt, dass der öffentliche Dienst den BürgerInnen unseres Landes öffentlich dienen sollte, geht nämlich fehl. Das Selbstverständnis des öffentlichen Dienstes ist entgegen dem Wortlaut der Selbstbezeichnung keines des Dienens, sondern eines von Macht, Herrschaft und Kontrolle. In modernen Unternehmen bröckeln die Hierarchiestufen fröhlich vor sich hin, um Flexibilität und Wendigkeit sicherzustellen. Flache Hierarchien, fluide Strukturen und kollektive Entscheidungsprozesse sind dort mittlerweile natürliche Entwicklungen, denen die Leute freudestrahlend entgegenblicken. Denn den gesellschaftlichen Wertewandel gibt es ja und er ist generationenübergreifend präzise beschreibbar. Das stößt jedoch vor Mauern eines seit Jahrzehnten gewachsenen Systems und Selbstverständnisses des öffentlichen Dienstes, das von starken Hierarchien, vorgefertigten Prozessen und rigider Bürokratie geprägt ist. Und das ist auch gut so aus Sicht vieler älterer Herren in öffentlichen Ämtern, denn Macht, Herrschaft und Kontrolle brauchen kein agiles Organisationsdesign. Vor allem war all das sogar früher sinnvoll, denn Max Weber hatte mit dem bürokratischen Modell vor allem ein Ende von willkürbehafteten Herrschaftsformen im Blick. Mit Bürokratie im Weberschen Sinne galten auf einmal klare Regeln statt irgendwelcher Mauscheleien im Hinterzimmer. Positionen wurden nun nach transparenten Kriterien vergeben und nicht mehr nach Geburtsrecht. Und es galt fortan eine strikte Zuordnung von Kompetenzen an einzelne Ämter und nicht mehr das Recht des Stärkeren. Entsprechend sind Flexibilität, Kreativität oder alle sonstigen Formen und Komponenten von Empowerment, Agilität oder New Work nicht nur kein Teil des öffentliches Dienstes, sondern sie können es mit dieser Zielvorgabe gar nicht erst sein.

Zugegebenermaßen sind die Zeiten von Max Weber lange vorbei und heute herrschen andere Anforderungen. An die hat sich der öffentliche Dienst jedoch vielerorts noch nicht angepasst hat. Aber ein Wechsel ist schwierig trotz aller fixierter Unzufriedenheit, denn das „Ist“ im öffentlichen Dienst erscheint zumindest abstrakt und rein nutzenmaximierend betrachtet schon als recht hoher Standard – auch wenn er lähmt, ein Hort der Ineffizienz ist und die Luft zum Atmen fehlt. William Kahn und Elizabeth Rouse aus Boston haben kürzlich erst sehr präzise beschrieben, wie toxische Organisationen funktionieren und wie Beschäftigte darin quasi auf Eiern laufen lernen [7].

Vor rund 25 Jahren gab es einen weiteren Befund, der hier ebenfalls passt. Darin geht es um eine ziemlich coole Messung von Organisationskultur. Basierend auf Überlegungen von Karl Popper wurde untersucht, in welchem Ausmaß und an welchen Stellen in Organisationen Freiheiten gewährt (das sogenannte Öffnen) oder verwehrt (das sogenannte Schließen) werden. Es ergab sich eine Dreiteilung. Auf der einen Seite die Non-Profit-Organisationen, die vornehmlich den öffentlichen Dienst beinhalteten. Diese zeichneten sich durch schließende, also freiheitsbeschneidende Mechanismen aus. Auf der anderen Seite die For-Profit-Organisationen, also die Unternehmen, die sich schon damals deutlich stärker auf freiheitsgewährende Mechanismen konzentrierten. In der Mitte zwischen diesen beiden Polen stand die Deutsche Bahn, die einige Jahre zuvor privatisiert worden war und nun eine Art Zwischenstatus aufwies [8].

3. Symptom: „Für eine Genehmigung benötigen Sie Passierschein A38.“

Ursache: Selbstverstärkende Strukturen der Macht

Menschen werden angetrieben von drei Motivationsquellen. Eine davon ist das Machtmotiv. Dabei klingt Macht vielleicht schlimm, aber es handelt sich um eine ganz einfache Klamotte. Macht ist nämlich nichts anderes als die Fähigkeit, andere Menschen nach den eigenen Wünschen handeln zu lassen. Menschen mit einem hohen Machtmotiv mögen es, Verantwortung zu übernehmen. Man könnte Macht insofern auch etwas freundlicher „Gestaltungswillen“ nennen.

Wer nun im öffentlichen Dienst schlau ist, die Strukturen versteht, ein hohes Machtmotiv hat und viel Verantwortung übernehmen möchte, sollte tunlichst nicht flexibel sein oder schnell seine Aufgaben erledigen. Dann passieren nämlich erstens überproportional viele Fehler und das ist schlecht für die Karriere. Zweitens unterliegen Externe dann schnell dem Missverständnis der Wahrnehmung des öffentliches Dienstes als öffentlicher Dienstleistung. Siehe oben. Und drittens verbinden sich mit einer hohen Kundenorientierung halt kurze, schnelle Prozesse. Man ist sehr fix fertig mit seiner Arbeit.

Viel cleverer ist es dagegen, die eigene Abteilung in ihrer Bedeutung zu überhöhen. Das geht besonders gut in IT, Finanz- oder Rechtsabteilung. Dort bündeln sich nämlich zentrale Prozesse und man hat eigentlich qua eigenen Einflussbereiches ein omnipräsentes Vetorecht. Jene Leitung einer Behörde möchte ich nämlich sehen, die gegen die ausdrücklichen, notfalls schriftlich übermittelten Bedenken der eigenen Rechts-, IT- oder Finanzabteilung ein Risiko eingeht. Schließlich passieren zwangsläufig irgendwann Fehler und da man nachweislich gewarnt war, bleibt man nicht lange die Leitung einer Behörde. Wer die eigene Machtposition ausbauen möchte, muss im öffentlichen Dienst stattdessen systematisch Prozesse erweitern, Probleme formulieren und Bedenken äußern. Das setzt einen prüfenden Teufelskreis in Gang. Erstens versinkt man in diesem Fall schnell in Arbeit, die sich hervorragend rechtfertigen lässt. Dadurch kommt es zweitens zu erheblichen Verzögerungen und einem großen Personalmangel. Das führt drittens zu sehr unangenehmen Folgen für alle Verwalteten. Deshalb wird viertens das Personal der Abteilung aufgestockt. Das wiederum gewährt neue Ressourcen für die intensive Prüfung und damit schließt sich der Kreis. Ist die eigene Bedeutung und Machtposition erst hinreichend sichergestellt, kann die komplette Organisation infiltriert werden. Es gibt im öffentlichen Dienst unfassbar viele Arbeits- und Steuerungsgruppen zu allen möglichen Themen. Solche Positionen lassen sich dazu nutzen, das Regelwerk an möglichst vielen Stellen so zu „präzisieren“, dass die eigene Bedeutung gestärkt, die eigene Position erhöht und das eigene Team weiter vergrößert wird. Bingo, fertig ist die Spinne im Netz.

Was nun?

Wenn wir uns vor diesem Hintergrund das Zitat von Sascha Lobo noch einmal anschauen, lassen sich alle drei Symptome darin wunderbar identifizieren:

„Der Staat kommuniziert in dieser Angelegenheit ungefähr so verständlich, verlässlich und verbindlich wie in den meisten Dingen der Coronapandemie, also überbürokratisch menschenfeindlich mit Geschmacksrichtung Kafka [Komplikation als Machttaktik, Symptom 3]. Aber er tut, als sei alles stets klar und rechtzeitig kommuniziert worden [Verweigerung von Verantwortungsübernahme, Symptom 1], und bestraft unerbittlich durch Rückforderung zum schlechtestmöglichen Zeitpunkt. Nicht selten mit betrugsunterstellendem Unterton [Übergeordnete Kontrollfunktion, Symptom 2].“

Wer die drei beschriebenen Symptome einmal verstanden und verinnerlicht hat, versteht den öffentlichen Dienst auf einmal viel besser. Nun lässt sich einwenden: Mensch Ralf, es gibt doch so viele Analysen, Projektgruppen und Ratgeber für die Transformation des öffentlichen Dienstes. Sind die alle bescheuert oder was? Nein. Das sind sie natürlich nicht. Aber es fehlt häufig an Expertise im Bereich der Psychologie von Transformationen. Die MdB Thomas Heilmann und Nadine Schön haben beispielsweise ihre eigenen Gedanken mit denen von 64 Abgeordneten und ExpertInnen kombiniert, zu einem Buch verdichtet und darin 103 konkrete Vorschläge für einen „Neustaat“ unterbreitet [9]. Da ist löblich und prinzipiell eine gute Idee. Nur leidet das Buch an einem entscheidenden Manko und es teilt dieses Problem mit allen mir bekannten Analysen: fälschlicher Weise wird ein Veränderungswunsch oder zumindest Veränderungsbereitschaft innerhalb des öffentlichen Dienstes angenommen. Diese Annahme ist jedoch grundfalsch, weil erstens bei Veränderungen Fehler entstehen, die bestraft werden (Symptom 1). Zweitens beinhalten die meisten Vorschläge eine Transformation des Selbstbildes hin zu einer stärker dienstleistungsorientierten Geisteshaltung. Das jedoch widerspricht fundamental dem wesentlich bequemeren Selbstverständnis des übergeordneten Kontrollorgans (Symptom 2). Drittens ist der Bürokratieoverkill kein beklagenswerter und veränderungsfähiger Zufall, sondern Methode für Machterhalt und -ausbau (Symptom 3).

Die beschriebenen Symptome wirken selbstverstärkend. Es tritt also natürlicher Weise keine Besserung ein, sondern es geht ohne externe Intervention stattdessen immer höher hinaus mit der „beglückenden“ Bürokratisierung. Deshalb ist der öffentliche Dienst aus sich heraus nicht veränderungsfähig und -willig. Es braucht also Impulse von außen in einem ebenso langwierigen wie zähen Prozess. Daran sind schon ganz andere Kaliber als ich krachend gescheitert. Aber dieser Beitrag hier entstand ja hauptsächlich durch die vielen Fragen danach, warum sich im öffentlichen Dienst so viele Menschen in einem Stadium der fixierten Unzufriedenheit befinden. Hier kommen deshalb ein paar Vorschläge für die Mutigen:

1. Leistung sinnvoll messen und belohnen

Während Erfolge in der Privatwirtschaft durch das Controlling messbar gemacht und entsprechende Systeme stetig weiterentwickelt werden, klafft im öffentlichen Dienst häufig eine gewaltige Lücke. Es gibt keine greifbaren Erfolgskriterien. Als Versteck an dieser Stelle dient dann häufig eine maximal konservative Rechtsauslegung. Auch ist die Konzentration auf vermeintliche „Fehler“ weder produktiv noch motivierend. Aktuell sehr weit verbreitet ist in der Wirtschaft beispielsweise ein System wie Objectives & Key Results. Das wäre mit dem entsprechenden Willen auch im öffentlichen Dienst einführbar und vielversprechend. Vor allem müssen intelligente Fehler, abteilungsübergreifende Kooperation und Eigeninitiative dabei in systematischer Weise belohnt werden. Sonst bleibt es bei „wer nichts macht, macht nichts falsch“.

2. Kontrollanspruch in eine Dienstleistungsmentalität überführen

Den unter diesem Punkt vorgeschlagenen Weg haben viele administrative Funktionen in der Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten bereits durchlaufen. Da gibt es also viel Anschauungsmaterial. Personalabteilungen beispielsweise sind erheblich näher ans Tagesgeschäft gerückt. Das Konzept der HR Business Partner ist zwar bereits wieder weitgehend überholt, könnte aber als erster Schritt in die richtige Richtung für den öffentlichen Dienst gut funktionieren. Generell muss mehr Verständnis für das Kerngeschäft aufgebaut werden. Das geht durch eine ganze Armada an Ideen. Sinnvoll für den absoluten Start wären beispielsweise systematische Besuche bei den Nutznießern der Dienste. Adam Grant hat sehr schön gezeigt, wie sich durch solche Kontakte ein ganz anderes Sinnerleben bei den Leuten einstellt [9].

3. Komplexitätsreduktion systematisieren

Es ist klar und nachvollziehbar, aus welchen Gründen im öffentlichen Dienst Komplexität entsteht. Was fehlt, ist der gegenteilige Mechanismus, nämlich eine systematische und regelmäßige Prüfung bestehender Regeln und Prozesse auf logische Konsistenz und Notwendigkeit. Das birgt selbstredend die Gefahr, dass daraus ein weiteres Bürokratiemonster erwächst. Aber einen Versuch wäre es aus meiner Sicht wirklich wert.

4. Gute Führung

Last, but not least: alles ist nichts ohne Führung. Für die Transformation des öffentlichen Dienstes braucht es Persönlichkeiten an der Spitze, die ein klares Bild der Zukunft haben (vulgo: eine Vision), die Leute durch eine mitreißende Art positiv beeinflussen, wertschätzend kommunizieren, zu intelligenten Fehlern ermuntern, selbst Fehler eingestehen, Vertrauen gewähren und sich selbst nicht zu wichtig nehmen. Nunja. Schwierig genug, aber so gehts.

Literatur:

[1] https://www.aerotelegraph.com/lufthansa-fuehrt-wegen-eu-slot-regeln-18-000-unnoetige-fluege-durch

[2] https://www.linkedin.com/posts/annette-mann_lufthansa-f%C3%BChrt-wegen-eu-slot-regeln-18000-activity-6881512018591920128-e747

[3] https://www.faz.net/aktuell/politik/inland/allensbach-umfrage-die-last-mit-der-buerokratie-16640230.html

[4] https://dewiki.de/Satire-1/Beamtenmikado

[5] https://www.linkedin.com/posts/cawa-younosi_lifeatsap-critic-kritik-activity-6880819794262671360-62VY

[6] https://www.spiegel.de/netzwelt/netzpolitik/selbststaendige-angeschmiert-im-angestelltenland-kolumne-a-8eefad98-8e0d-4415-9db0-f55a12f0ed03

[7] Kahn, W. A., & Rouse, E. D. (2021). Navigating space for personal agency: auxiliary routines as adaptations in toxic organizations. Academy of Management Journal, 64 (5), 1419-1444.

[8] Gebert, D., Boerner, S., & Matiaske, W. (1998). Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen: Zur Validierung eines Meßinstruments (FOGO-Fragebogen zur Offenheit/Geschlossenheit in Organisationen). Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie, 42(1), 15-26.

[9] Schön, N. & Heilmann, T. (2020). NEUSTAAT: Politik und Staat müssen sich ändern. München: FBV.

[10] Grant, A. M. (2012). Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership. Academy of management journal, 55(2), 458-476.

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